왜 행복경영인가…겉치레 직원 챙기기는 오히려 역효과

출처 : http://media.daum.net/economic/view.html?cateid=1041&newsid=20101113182314275&p=mkeconomy&allComment=T&commentViewOption=true&cSortKey=rc

◆행복직장 만들기 비법 7가지◆ 장면 1. 반도체·디스플레이 부품소재 전문 기업인 ㈜네패스(회장 이병구) 임직원들은 매일 아침 업무를 시작하기 전 40분씩 노래교실에 참석한다. 음악을 통해 여유를 갖고 업무를 시작하자는 취지다.

또 매달 한 권의 책을 읽고 토론을 벌이는 이노베이션 훈련도 실시한다. 이병구 회장이 중점을 두고 있는 이른바 '감성경영'의 일환이다. 김성국 이화여대 교수는 "사소한 부분이라도 직원들을 배려하는 기업문화를 통해 업무 효율을 올리는 사례"라고 소개했다.

장면 2.

사우스웨스트항공의 '펀경영'은 시작 당시만 해도 미국 재계의 비웃음거리였다. 철저하게 실적을 따지는 미국의 기업문화에서 펀경영과 직원 중시가 결국 경쟁력을 갉아먹을 것이란 비판이 많았다.

하지만 사우스웨스트항공의 직원들은 글로벌 금융위기 속에서도 직원들이 십시일반 갹출해 비행기를 구매했다. 이 일이 알려지면서 철저하게 비용과 효율을 따지는 미국에서도 직원 행복과 즐거운 직장에 대한 개념이 달라지고 있다.

"주인의식을 가져라, 업무를 내 일처럼 해라." 현대적인 기업의 CEO라면 누구나 직원들에게 흔히 강조하는 얘기다. 앞서 사례에서처럼 직원 만족과 행복이 기업 경쟁력으로 이어질 수 있다는 인식이 확산되면서 이에 대한 관심도 높아지고 있다. 김성국 교수는 "한때 펀경영이나 직원 만족이 기업 실적에 직접적인 영향을 미치는지에 대해 찬반양론이 있었지만, 최근에는 정통적인 생산구조를 지닌 제조업을 제외하고는 행복한 직원들이 능률 높은 조직을 만든다는 게 정설로 굳어지고 있다"면서 "특히 경제가 IT, 지식 중심으로 바뀌면서 개인 행복이 기업의 창의성으로 이어지는 사례들이 늘고 있다"고 설명했다.

가장 대표적인 사례로는 1998년 하버드비즈니스리뷰에 실린 '직원(Employee)-고객(Customer)-이익(Profit)' 연결 구조에 대한 연구를 꼽을 수 있다. 이 연구에 따르면 직원의 태도가 긍정적으로 5 정도 바뀌게 되면, 이 직원으로부터 서비스받는 고객은 1.3 정도 고객 만족 즉, 고객 감동을 느끼게 된다. 이는 결국 구매로 이어져, 매출에 있어 0.5%의 성과로 이어진다는 연구 결과를 보여줬다.

예를 들어 1조원 매출을 올리는 회사의 직원 만족도가 60점에서 65점으로 올라가면, 고객만족도지수는 1.3점 상승하게 된다.

이는 결국 매출 50억원 정도의 상승으로 연결된다는 얘기다. 사실 1조원 매출 규모의 제조업체 순이익률이 평균 3~5% 수준이라는 점을 고려하면, 300억원 순이익에서 50억원 증가는 상당한 변화다.

천성현 AT커니 이사는 "고객 만족도 조사를 해보면 경쟁하는 회사들 간의 고객 만족도의 차이는 1점 내외"라면서 "직원의 긍정적인 태도로의 변화는 꽤 큰 차이를 가져올 수 있다"고 밝혔다.

국내기업을 대상으로 한 연구 사례도 있다. 에이온휴잇 한국지사가 매년 정규직 직원을 100명 이상 보유하고 한국에서 2년 이상 사업을 한 기업을 대상으로 '한국 최고의 직장 연구조사'를 진행했다.

에이온휴잇 연구 결과에 따르면 직원 만족도가 높으면 직원들의 성과 몰입으로 이어진다. 여기서 성과 몰입이란 직원들이 회사의 경영 성과 향상을 위해 기꺼이 지적, 정서적으로 관여하고 몰입하는 상태를 뜻한다.

이렇게 성과 몰입된 직원들은 '일관되게 조직의 긍정적인 면을 입소문(Say) 내고, 조직에 계속 근무하고자 하는 자리보전(Stay)의 열망을 보이며, 사업 성공을 위해 과외의 노력(Strive)을 발휘한다'는 것이다. 보고서에 따르면 이는 경영 성과와도 직결된다. 직원 성과 몰입 수준이 높은 직장은 그렇지 않은 직장보다 매출에서 7.4배, 수익에서 4배의 경영 성과 차이를 보인다고 분석했다.

에이온휴잇 손지동 컨설턴트는 "'사람을 통한 경영 성과 향상'을 경험하게 된 조직은 다시 직원들의 성과 몰입을 위해 투자하게 되고 이는 다시 경영 성과 향상으로 이어지는 선순환 구조를 갖게 된다"고 설명했다.

여러 장점에도 불구하고 직원들이 주인의식을 갖고 효율적으로 일하는 게 CEO와 기업의 지시나 강요만으로는 이뤄질 수 없는 게 사실. 전문가들은 기업의 행복지수를 끌어올리기 위해서는 직원들에게 새로운 지적 자극을 주고, 직원 개인이나 가족에 대한 배려, 수평적이고 정서적인 소통이 필수적이라고 말한다.

정신없이 주어진 일만 하는 게 아니라 교육이나 연수 등을 통해 업무와는 전혀 다른 분야에서 지적인 만족을 충전해 주는 것은 물론, 직원들의 사소한 부분도 챙겨주는 배려심과 가족에 대한 보호로까지 이어져야 한다는 것.

김성국 교수는 "개인적으로 교육을 통해 새로운 기술이나 지적 성취를 이뤄야 리더십도 높아지고 창의력도 발휘된다. 또한 직원 개개인은 물론 그 가족에 대해서도 철저하게 챙겨줘야 직원들이 자발적으로 효율성을 높일 수 있다"고 밝혔다. 이와 관련 정서적인 의사소통도 강조된다.

채준호 삼성경제연구소 수석연구원은 '직원의 열정을 불러일으키는 정서적 소통'이라는 리포트에서 "최근 소통 환경이 급변함에 따라 소통의 주체, 방향, 내용, 방법 등에서 새로운 방식이 요구되고 있다"고 설명했다.

지금까지는 소통 방식이 기업의 성과와 효율성 제고에만 치우쳐 있어, 직원의 마음을 관리하는 데는 다소 소홀했지만, 이제는 성과 지향적 소통 방식과 함께 직원들의 마음과 행복까지 고려한 '정서적 소통' 방식을 병행해야 한다는 것.

정서적 소통은 상호 간의 관계를 중시한 소통, 즉 상호이해와 배려, 인간적인 교류 등 구성원의 감정과 밀접하게 연관된 소통을 의미한다. 이를 통한 직원 만족도 향상은 결국 기업 경쟁력 향상으로 이어지는 선순환을 가능케 한다는 주장이다.

사무적이고 형식적인 직원 만족 챙기기는 오히려 진정성에서 의심을 받을 수 있다. 실제 지금도 직원들이 생일 챙기기나 여타 성과에 대한 포상 등이 강조되기도 있지만, 일회성에 그침으로써 오히려 역효과를 낸다.

김성국 교수는 "생일 챙기기나 직원 이름 외우기, 호칭 파괴 등 겉치레에만 급급한 챙기기를 하다 기업이 어려워지면 곧바로 구조조정에 나서는 행태가 '직원 만족'을 폄하하는 계기가 됐다"면서 "진정한 행복경영은 어려움도 함께 한다는 진정성이 필수적이다"라고 말했다. CEO 입장에선 비용 대비 효과나 기업의 생존 측면에서 행복경영이 필수적이기도 하다.

IT부품업체의 한 CEO는 "대부분의 글로벌기업들은 일하기 좋은 기업을 만드는 것을 기업의 성장과 생존을 위한 중요한 패러다임으로 인식하기 때문이다. 일하기 좋은 기업에 인재가 몰릴 수밖에 없다"면서 "교육이나 근무환경 등에 대한 세심한 배려가 당장은 비용으로만 보이지만 길게 보면 단순히 실적에 대해 성과급을 주는 방식보다 비용 대비 효과가 높다"고 말했다.

[김병수 기자 bskim@mk.co.kr / 박수호 기자 suhoz@mk.co.kr]